Телефоны в Москве:
(495) 22-55-796, 22-55-769

УСЛУГИ:

	компьютерная помощь в Москве
	ремонт и настройка компьютеров
	ремонт ноутбуков в Москве
	замена матрицы ноутбука
	сборка компьютеров на заказ
	модернизация компьютеров
	настройка подключения к Интернету
	настройка роутера
	создание и настройка локальной сети
	настройка Wi-Fi сетей
	восстановление данных
	аутсорсинг ИТ-услуг в Москве
	абонентское обслуживание компьютеров

Крайне актуальными сегодня остаются вопросы, связанные с оптимизацией расходов на ИТ-аутсорсинг. Главным показателем успешного ИТ-аутсорсинга является доход от инвестиций. Ряд специалистов в этой области высказали свою точку зрения на то, какими должны быть расчёты ROI при проектировании ИТ-аутсорсинга.

Так, Денис Калинин, являющийся генеральным директором компании IBS DataFort, полагает, что маленькие услуги и ресурсный ИТ-аутсорсинг бессмысленны для возврата инвестиций, в этих случаях он слишком ничтожен. Такие действия равнозначны покупке некого ресурса по закреплённой цене. Когда же начинается функциональный или комплексный ИТ-аутсорсинг, ROI должен быть высчитан. Это позволит заказчику сэкономить средства. Начальная нулевая или отрицательная маржинальность поставщика постепенно перейдёт в положительную, обеспечив ему возврат инвестиций. Суть абонентского обслуживания компьютеров заключается именно в этом: инвестирует поставщик, а не заказчик. Правда, выбрав сложную комплексную или функциональную модель ИТ-аутсорсинга, не стоит рассчитывать на быстрые результаты, возвращение инвестиций может продлиться и более трёх лет.

Партнер компании BDO в Российсской Федерации, Владимир Соломин, поддерживает мнение Дениса Калинина и обращает внимание на то, что главным фактором, влияющим на расчет, должно стать стремление к плавному снижению стоимости определённого набора услуг с оглядкой на долгосрочную перспективу сотрудничества между ИТ-аутсорсинговой компанией и клиентом. Чтобы достичь этой цели, нужно уже в договоре согласовать взаимные обязательства касательно оптимизации затрат.

Крупные ИТ-аутсорсеры, таким образом, изначально оказываются в более выигрышном положении, чем мелкие ИТ-аутсорсинговые компании. Это серьёзный недостаток, ведь уникальные услуги зачастую предлагаются небольшими компаниями.

Денис Калинин подтверждает, что такими уникальными услугами, предоставляемыми небольшими компаниями, прежде всего, являются компетенция и экспертиза. Естественно, что существует группа специалистов, лучше прочих разбирающихся в узких специфических вопросах. И именно такие специалисты должны обслуживать клиентов в своём специфическом секторе. Когда же такие специализированные группы вынуждены участвовать в крупных проектах, им приходится становиться поставщиками для поставщиков.

Вадим Стеценко, являющийся руководителем дирекции ИТ-аутсорсинга компании «Астерос», возражает, что речь о расчетах ROI в ИТ-аутсорсинге не вполне уместна. Для оценки экономической эффективности проекта по аутсорсингу ИТ-услуг больше подходит методика ТСО, а с помощью ROI целесообразнее оценивать инвестиционные проекты, к которым аутсорсинг ИТ не относится.

Максим Папин, являющийся директором Центра технической поддержки «Энвижн Груп», в свою очередь отмечает, что методика ТСО не так однозначна. Обоснования путём возврата инвестиций для ИТ-аутсорсинга вообще сложно добиться. И дело не в том, что инвестиции не приходят назад или сложно экономически рассчитать аутсорсинговый проект. Сложно вычислить для заказчика точную стоимость обладания ИТ-службой (ТСО расшифровывается как «Total Cost of Ownership»). Важно оценить не только бюджет подразделения, но и целесообразность ТСО: её сбалансированность, избыточность или дефицитность для задач, поставленных бизнесом. И тут начинается цепочка вопросов, на которые найти ответы нужно хотя бы для того, чтобы оценить обоснованность оценки ROI и ИТ-аутсорсингового проекта. Это такие вопросы:

• во что обойдётся единовременный простой ИТ-бизнесу?
• Какими прямыми и косвенными потерями грозит бизнесу неэффективная работа службы?
• Насколько можно рассчитывать на надежность функционирования ИТ?
• В состоянии ли ИТ-служба соответствовать поставленным перед ней требованиям?
• Что необходимо для того, чтобы она была способна на это?

Чаще всего заказчик не в состоянии найти обоснованные ответы на все эти вопросы. А требования бизнеса заказчика должны определять базовые параметры экономики ИТ-эксплуатации, на которые должна опираться оценка ROI, ведь эта оценка, не связанная с бизнес-контекстом ИТ-эксплуатации, сама по себе бессмысленна. Чтобы выйти из этого замкнутого круга, необходимо исследование текущих затрат, планирование, построение механизмов измерения затрат и управления ими: ведь суть ИТ-аутсорсинга – не только в продаже компетенций, но и в бизнес-ориентированном моделировании построения действенного ИТ-сервиса. Главная задача ИТ-аутсорсинга – достичь максимальных отдач от инвестирования и использовать их в реорганизации ИТ-эксплуатаций.

Андрей Бугаенко, являющийся ИТ-директором национального оператора «Синтерра», подчёркивает, что сервис и его влияние на бизнес заказчика сильно обуславливают расчёт ROI. Например, корпоративный портал крупнейшего российского туроператора «Пегас Туристик», их основной бизнес-инструмент для работы с десятками тысяч турагентств, разбросанными по всем регионам России, был очень опасно DDoS-атакован, в течение четверти часа на сайт пришло около полутора миллиона сообщений. Стремясь обезопасить других пользователей, провайдерами было принято решение об одновременном отключении IP-адресов «Пегас Туристик». В течение того дня, когда обратились в «Синтерру», была подготовлена инфраструктура, позволившая перенести серверы «Пегас Туристик» в московский ЦОД компании. Там была выстроена многоуровневая система, обеспечивающая комплексную защиту партнёрской корпоративной инфраструктуры. Схема была построена с использованием различных подходов к обеспечению безопасности сетей, среди которых - и магистральные, и личные системы информационной безопасности, разработанные в результате сотрудничества «Синтерры» и «МФИ-Софт».

Входящий трафик удалось очистить и атака, едва не приведшая к огромным убыткам, как утверждали в СМИ представители «Пегас Туристик», была локализована. С тех пор корпоративные серверы и сама сеть туроператора находятся на синтерровском аутсорсинге. Очевидно, что ROI такого проекта нужно рассчитывать совсем по-другому, чем при внедрении ERP на предприятии.

Насчёт способов, могущих уменьшить стоимость различных услуг ИТ-аутсорсинга, у специалистов также есть разные мнения.

Владимир Соломин, например, считает, что снизить затраты на те или иные услуги ИТ-аутсорсинга можно, используя:

• совместное пользование ресурсами аутсорсера различными проектами;
• эффективно организованную модель предприятия-аутсорсера;
• баланс ИТ-аутсорсинга и инсорсинга;
• согласованную модель и (или) специально разработанный перечень мероприятий, предусматривающих взаимные обязательства и имеющих целью оптимизировать затраты;
• скидки для постоянных партнёров, предоставляемые многими компаниями-аутсорсерами.

Максим Папин утверждает, что продуктивность операций служб ИТ-эксплуатации зависит от:

• количества привлечённых к процессу обслуживания сотрудников;
• времени, уходящего на исполнение операции;
• расходов на проведение операции.

Время, деньги и люди

Как всегда, эффективность означает высокое качество сервиса при минимальном количестве людей, минимуме времени и стоимости. Но такие идеальные условия крайне тяжело осуществимы. При понижении затрат необходимо вкладывать абсолютно конкретное значение в понятие «качество», то есть им нужно уметь управлять и его нужно уметь измерять. Нужно описать, что такое процесс обслуживания. Нужно выяснить, какую часть ИТ нужно дополнительно профинансировать, а в какой части процесса, наоборот, существуют «лишние люди». Для составления объективной картины ситуации и принятия правильных управленческих решений, необходима чёткая методология организации и обследования сервиса эксплуатации ИТ, только тогда будет возможно реальное повышение эффективности операций.

Андрей Бугаенко согласен, что эффективно организованная модель компании-аутсорсера является одним из главнейших условий снижения затрат. Другим фактором, снижающим затраты на аутсорсинговые ИТ-услуги для заказчика, является развитая конкуренция. Соперничающие ИТ-аутсорсеры, если рынок перенасыщен их услугами, вынуждены снизить цену и одновременно повысить качество своих услуг. Это рыночный закон. Чтобы получить преимущества перед конкурентами, ИТ-аутсорсер должен предоставить дополнительные услуги. Это особенно очевидно на рынке телекоммуникаций: в результате инноваций, которые были стимулированы VAS, заказчику становится доступен качественно новый сервис.

Также нужно напомнить, что вертикальная интеграция предусматривает многомерную конкурентную среду между поставщиками решений. Соперничество происходит не только между поставщиками перед заказчиком, но и между партнерами.

Павел Адылин, который является исполнительным директором компании Artezio, считает, что ввиду достаточно высокой конкуренции на этом рынке, проведенный по правилам тендер смог бы ощутимо понизить затраты. Следовательно, выбор подрядчика может стать началом процесса снижения затрат. Дальнейшее уменьшение трат зависит от опыта воплощения аналогичных проектов, организации работ и коммуникаций, сработанности проектной команды и профессионального уровня исполнителей.

Специалисты поделились своим взглядом и на то, какие факторы должны быть учтены, чтобы обнаружить действительную структуру и объём затрат на сервис ИТ-аутсорсинга.

Максим Папин подчёркивает, что сначала должны быть сформулированы цели, которые заказчик хочет достичь с помощью ИТ-аутсорсинга. Внутреннее ИТ-подразделение не является реальным заказчиком аутсорсинговых ИТ-услуг, реальный заказчик должен всегда быть на стороне бизнеса предприятия. Целями заказчика могут быть:

• снижение затрат на ИТ;
• обеспечение масштабируемости ИТ-услуг для развития бизнеса;
• сосредоточение усилий на целевом бизнесе, а не на обеспечивающих функциях.

Всё это не только разные, но и зачастую противоречащие друг другу задачи, которые предусматривают разные модели реализации услуг и управления ними. Это часто разная модель реализации и управления услугами. Поэтому нужно точно определиться с целью. Если же её вообще нет, то лучше оставить всё по-прежнему, такое решение в данной ситуации будет наиболее эффективным.

Стоимость же услуг – вопрос относительный, ответ на него зависит от контекста. Домохозяйке она может показаться огромной, бизнес-инвесторам – вполне приемлемой. Затраты на услуги должны быть соизмеряемы с выгодами, ими предоставляемыми. Это и будет самым разумным подходом.

Владимир Соломин разграничивает затраты на ИТ-функцию на прямые и косвенные. К полным затратам относятся затраты на обучение сотрудников, зарплата ИТ-специалистам, ЕСН. Косвенные – это затраты на амортизацию мебели и техники, используемой сотрудниками, на аренду метра площади, на общехозяйственные расходы, затраты на подбор нового персонала и т. д.

Вадим Стеценко самым сложным считает определить, сколько предприятие затрачивает на работы, производимые собственным ИТ-сервисом.

Денис Калинин подтверждает, что компании часто забывают высчитать все косвенные расходы, которые помогает выявить ИТ-аутсорсинг.

С ним согласен и Вадим Стеценко: оценка продуктивности аутсорсинговых ИТ-услуг зачастую затрудняется именно непрозрачной ценой на инсорсинговые сервисы. Самый простой способ проведения оценки стоимости внутреннего ИТ-сервиса – крупными блоками, скажем, при поддержке пользователей или обеспечении связью. Таким образом гораздо легче понять, какой объём персонала и оборудования задействован в том или ином виде работы. Блоками удобнее сопоставлять и стоимость аутсорсинговых и инсорсинговых ИТ-услуг.

В то же время Владимир Соломин предупреждает, что текущие клиентские затраты не являются просто суммой затрат, прямых и косвенных, которые передаются на ИТ-аутсорсинг. Нужно высчитать расходы, которых клиенту стоила бы самостоятельная организация и воплощение того уровня обслуживания, которое предоставляет или предлагает аутсорсер. Тут, правда, будут затраты, которые практически невозможно оценить точно. Сложно, например, подсчитать убыток, который понесёт предприятие, если топ-менеджер (CFO, к примеру), управляющий внутренним ИТ-подразделением, будет расходовать некоторую долю рабочего времени на мотивацию ИТ-персонала, на решение конфликтных ситуаций между бизнесом и ИТ. Ведь, не будь этой работы, у него появилась бы возможность, например, минимизировать какие-нибудь финансовые риски. А уже это сократило бы другие, не ИТ-затраты. Нельзя не учесть и так называемых социальных вопросов (особенно когда речь идёт о высококвалифицированных трудовых ресурсах), вопросов, связанных с текучкой (и вызываемым ею дефицитом ресурсов) и пр. Нужно, таким образом, помнить, что увеличивать затраты клиента может не только ИТ-сервис.

Артак Оганесян, директор по развитию бизнеса компании ЕРАМ Systems, призывает помнить о том, что все ИТ-проекты связаны с разного типа рисками— это и человеческий фактор, и некоторые технологические моменты.

Главная сложность в оценке возможных затрат и в оценке уже сделанных состоит, по его мнению, в том, что проблематичны сама оценка влияния рисков, учет вероятности их возникновения и возможности их нейтрализации. А под чистым сравнением структуры затрат в нашей компании подразумевают работу внутреннего калькулятора, подсчитывающего прямые и косвенные затраты в так называемых человеко-часах. При высчитывании внимание обращается на целый ряд факторов, в том числе и на оценку вероятности рисков, возможные планы по их уменьшению, сроки и качество работы и др. Также проводится подробное изучение данных трудозатрат и прямых финансово-материальных расходов клиентов и отдельных ИТ-проектов. На основе этих данных, учитывающих как прямые, так и распределенные общие затраты, высчитывается рентабельность проекта. Если ИТ-аутсорсер открыт для своих заказчиков, тогда заказчику видны не только обоснования по смете, но и то, из чего складывается ставка каждого человеко-часа.

Максим Папин уточняет понятие прозрачности: в случае существования понятного и четко сформулированного соглашения об уровне сервиса (SLA) и работающего механизма контроля его соблюдения, открывается возможность управления затратами на оказание услуги: недобросовестную услугу оценивать ниже, достижение целевых установок SLA — поощрять. Это является основным преимуществом аутсорсинговой сервисной модели — вместо того, чтобы платить неизвестно за что, получить реальное управление расходами за получаемые ИТ-услуги.

Какие новые аутсорсинговые ИТ-сервисы, предусматривающие снижение затрат, нужны на рынке?

Вадим Стеценко считает, что на сегодняшний день рынок аутсорсинга ИТ-услуг предоставляет достаточно разнообразный пакет услуг. Но если отвлечься от проблемы качества, то назрела необходимость в предоставлении ИТ-аутсорсинга всероссийского масштаба. При этом требуется комплексный пакет услуг. Однако зрелость и условия подобных предложений всё ещё оставляют желать лучшего.

Владимир Соломин отмечает, что только тесное сотрудничество компании-аутсорсера и клиента повысит эффективность некоторых аутсорсинговых ИТ-услуг и уменьшит в будущем расходы на них (к примеру - на поддержку пользователей). Поэтому на Западе, создавая подразделения, занимающиеся выделенным набором ИТ-услуг, часто объединяют усилия.

Однако в России, как утверждает Артак Оганесян, пока редко используют такие модели сотрудничества с поставщиком, как выделенный центр разработок или центр компетенций.

Привычный проектный аутсорсинг пока что больше подходит отечественным ИТ-службам и бизнес-заказчикам. Но постепенно долгосрочное сотрудничество с аутсорсером и передача ему на долгий срок полномочий по поддержке и развитию информационных систем оказываются всё более популярными. К примеру, финансовые, страховые и телекоммуникационные компании, производители программного обеспечения, производственные предприятия некоторых отраслей проявляют немалый интерес к этому актуальному виду обслуживания. В то же время опыт западных стран, связанный с организацией центров компетенций и разработок, свидетельствует об однозначной эффективности данной модели.

Павел Адылин обращает внимание, что создание ресурсного центра на заказ предполагает впоследствии возможность выкупить его. По этой модели, к примеру, крупная компания доверяет аутсорсингу создать центр технической поддержки своей ИТ-инфраструктуры, а по прошествии определённого времени выкупает его с уже настроенными непосредственно под свой бизнес процессами. Если же компания, наоборот, уже имеет собственный ресурсный центр, но он работает неэффективно, тогда ИТ-аутсорсер выкупает этот центр, оптимизирует его работу и заключает с компанией-заказчиком долгосрочный договор.

Андрей Бугаенко согласен с тем, что на рынке недостаточно простых служб, которым присуща сложная внутренняя интеграция. Например, многие интернет-ресурсы стремятся качественно поместить «тяжелый» контент в Сеть. Заказ каналов или услуги CDN были бы при этом наиболее простым решением. Поэтому заказчик должен разбираться в принципах работы каналов, в сути CDN, в том, как обеспечена защита контента, где он содержится, как устроена информационная защита всей инфраструктуры, какие нормативные акты существуют в этой области отношений и т.д. Есть и другой вариант – рискнуть с уровнем качества услуги. Всё это - при том, что заказчику нужно всего лишь «отдать» материал. Именно здесь нужна сложная внутренняя интеграция, объединяющая в бизнес-кейсе собственные решения касательно обеспечения информационной защиты на магистрали, дочернюю структуру, умеющую доставлять, защищая при этом контент, областных операторов ШПД, свои каналы, зарубежных партнеров, дата-центры, хранящие материал на ЦОД, партнеров, умеющих доставлять материал с помощью CDN, и т.п. Вся цепь должна работать, объединенная усилиями всех участников процесса, взаимовыгодно и надежно, увеличивая доходы заказчика, максимально сокращая его затраты.

Владимир Соломин касательно новых сервисов отмечает, что крупные холдинги должны быть заинтересованы в получении консультационного сервиса относительно организации и внедрения инсорсингового сегмента в статусе «условно аутсорсингового». Ресурсы ИТ-аутсорсера помогут клиенту не только консультационными услугами по построению и организации, за счет этих ресурсов он может справиться с дефицитом человеческого ресурса, часто возникающим в переходный период создания подобной ИТ-структуры. Кроме того, возможна целенаправленная подготовка необходимых для клиента ресурсов.

Для Дениса Калинина очевидно возрастание популярности мобильных приложений, обусловленное желанием пользователей неотрывно контролировать свой бизнес. Этот рост спроса предполагает большие вложения со стороны и ИТ-аутсорсинговых, и «железных» поставщиков. Имеется в виду ряд решений для систем ERP, работа через мобильные устройства с внутренними порталами компании, удаленные десктопы. Переход крупных заказчиков на комплексный ИТ-аутсорсинг стал ещё одним трендом.

Максим Папин считает, что рынок сегодня нуждается в услугах «по запросу», которые начинают работать только тогда, когда это становится нужно заказчику, и перестают, когда необходимость в них исчезла. Такие услуги, конечно, только начинают появляться. SaaS, Managed Services, Utility Management и прочие сервисные модели близки друг другу динамикой подключения услуги и вариативностью её реализации, высокой адаптивностью к пожеланиям заказчика. Главное требование современного бизнеса - ИТ не должны сдерживать его развитие. Если появляется нужда в корпоративной почте, то клиент должен получить её уже на следующий день. Если возникает необходимость в биллинге, хранилище данных, процессорной мощности - за абонентскую плату, предоставляемую за это ПО, клиент должен получить возможность пользоваться всем этим. Уже можно не покупать антивирусы, а подписываться на них. В этом и заключается главная тенденция развития ИТ-технологий.