Телефоны в Москве:
(495) 22-55-796, 22-55-769

УСЛУГИ:

	компьютерная помощь в Москве
	ремонт и настройка компьютеров
	ремонт ноутбуков в Москве
	замена матрицы ноутбука
	сборка компьютеров на заказ
	модернизация компьютеров
	настройка подключения к Интернету
	настройка роутера
	создание и настройка локальной сети
	настройка Wi-Fi сетей
	восстановление данных
	аутсорсинг ИТ-услуг в Москве
	абонентское обслуживание компьютеров

Глобальный финансовый кризис коснулся, как мы знаем, и ИТ-сферы. Бизнес стал оптимизироваться — увольняется персонал, выводится всё то ненужное, что когда-то казалось необходимым. Не имеет смысла содержать полномасштабные региональные подотделы, ведь для функционирования ИТ-систем на местах достаточно минимума сотрудников. Впрочем, так многие полагали и до кризиса. Подсчёт точного количества вливаний в ИТ-инфраструктуру — сложное, а подчас и невозможное задание. Соединить в одном отчете купленное «железо», ПО, картриджи и стоимость услуг технической поддержки — часто так и не воплощённая мечта многих акционеров. Но решением стали инсорсинговые компании.

Причины, по которым представляется невозможным перенести на ИТ-аутсорсинг некоторые функции, следующие. Во-первых, из-за опасения рисков со стороны клиентов. К примеру, способен ли ИТ-аутсорсер со штатом в 400 человек справиться с задачами крупного предприятия, где работают тысячи сотрудников? Сможет ли реализовывать функции, которые раньше исполнялись целой армией специалистов, не снизится ли при этом скорость и качество услуг компьютерной помощи и иных работ? Сомневающиеся должны знать, что если «классический» ИТ-аутсорсинг уже не подходит, на смену ему должен прийти инсорсинг.

Инсорсингом называют такую разновидность ИТ-аутсорсинга, при которой в качестве подрядчика действует аффилированное или дочернее юридическое лицо. Другими словами, одно предприятие, инсорсер, выполняет все функции, заданные генеральным подрядчиком. Такая модель больше подходит крупным холдингам, особенно когда дочерними компаниями владеют разные акционеры. Именно по инсорсинговой модели с 2008 года строится сотрудничество компаний «Северсталь-Инфоком» и IBS DataFort. В 2008 году их технологические и интеллектуальные ресурсы были объединены в совместном предприятии IBS DataFort Череповец с целью инсорсинового обслуживания металлургического лидера России — ОАО «Северсталь».

Денис Калинин, являющийся генеральным директором IBS DataFort, называет такое партнёрство эрзац-моделью, позволяющей и поставщику, и заказчику использовать механизмы, гарантированно устраняющие риски. В мировом бизнесе эта модель используется редко, а в Российской Федерации она чаще всего используется при очень больших сделках.

ИТ-аутсорсер вместе с заказчиком создают совместное предприятие (СП) по обслуживанию ИТ-инфраструктуры заказчика. Персонал заказчика переходит в штат СП. Законодательство Российской Федерации четко определяет перечень прав и обязанностей, которые принадлежат каждой стороне совместного предприятия. В сформированном совете директоров представлены делегаты от всех сторон. Они решают такие вопросы, сопровождающие ведение бизнеса, как изменение рентабельности, набор услуг, стратегические планы и пр. А главной особенностью инсорсинговой модели является то, что ключевые решения принимаются клиентом. Эта схема устраняет риск непредвиденного способа решения проблем компании ИТ-аутсорсером. Заказчик теперь всегда в курсе, какими именно будут эти решения, ведь персонал заказчика переведён в СП, а решения, являющиеся ключевыми, принимает не только ИТ-аутсорсер, а и делегаты заказчика, присутствующие в совете директоров.

Информационная безопасность является вторым по значимости вопросом, который волнует каждого заказчика. В отечественных реалиях понятие «информационная безопасность» происходит, к сожалению, из области силовых структур, а не передовых услуг и технологий. Защита компании от утечки информации заключается, как правило, в угрозах особыми санкциями, обращёнными к штатному персоналу, и в размещении возможно большего количества видеокамер.

Денис Калинин обращает внимание, что сотрудники, занимающиеся данными, российскими компаниями до сих пор не переводятся в штат инсорсера. Причину он видит в том, что заказчики всё ещё не доверяют новым методам защиты информации и предпочитают лично беспокоиться о ней. Это, однако, не всегда помогает, ведь на все 100% доверять собственному персоналу всё равно нельзя. Зато можно полностью доверять ИТ-технологиям.

Компании, рассматривая возможность передать некоторые функции традиционному ИТ-аутсорсингу, часто опасаются, что их «подсадят на аутсорсинговую иглу». То есть, в случае, если предприятию нужно будет отказаться от услуг, его бизнес без прежнего функционала и внутренних связей развалится. Когда речь идёт об инсорсинге, эти опасения необоснованны, ведь в контракте прописан пункт о выкупе своей доли контрагентом. Денис Калинин приводит пример из контракта, где оговорено, что по истечении 3-х лет после подписания этого договора IBS DataFort может выкупить долю в совместном предприятии. Дальше отношения партнёров продвигаются по традиционной аутсорсинговой схеме. Если же ИТ-аутсорсер не выполняет условий контракта, он должен по указанной в договоре цене отдать свою долю заказчику. Это возможно в любой момент, когда заказчик будет иметь обоснованный повод упрекнуть поставщика, не выполняющего SLA, в недобросовестности. Поэтому условия, которые создаёт инсорсинговая модель для провайдера, являются более строгими и стимулируют его работать так, чтобы исключить возможность предъявления к себе каких-либо претензий. Если же сотрудничество не осуществляется должным образом, заказчик получит назад уже отлаженную структуру, оснащённую персоналом и оборудованием, которую уже не нужно настраивать дополнительно.

Нужно обратить внимание на то, что нами приведён перечень очевидных и масштабных по своей значимости плюсов инсорсинговой модели. Однако существуют и минусы, которые сдерживают спрос. Первым минусом в списке можно считать дороговизну модели. Высокая стоимость обусловлена тем, что происходит обслуживание отдельного юридического лица, принадлежащего нескольким владельцам, ведение бухгалтерской отчетности по предприятию. Административное обслуживание бизнес-единицы, как утверждает Денис Калинин, приводит к потере «лишних» 3-4% оборота, эти проценты поровну делят между собой заказчик и ИТ-аутсорсер.

Вторым недостатком, которому следует уделить внимание, это плохая гибкость модели СП. Если при аутсорсинговой схеме персонал по мере надобности можно перевести с одного объекта на другой, временно подключить к какому-нибудь другому проекту или вообще заменить, то в инсорсинговом СП поставщик должен работать только с персоналом, находящимся в штате. Отсутствуют привычные для ИТ-аутсорсера резервные кадры. И это еще один фактор, по причине существования которого инсорсинг востребован в основном очень крупными компаниями с большим штатом, где проблема взаимозаменяемости или нехватки сотрудников не стоит.

Обычно, начиная совместный проект, компаниям приходится долго формировать специальный документооборот. Например, IBS DataFort нужно было выстроиться в структуру заказчика. Зато теперь СП, на две трети состоящее из прежнего штата предприятия «Северсталь-Инфоком», но находящееся под контролем инсорсинговой компании, представляет собой структурную часть металлургического холдинга со всеми его сложностями и льготами. Такой «синтез» является сегодня единственно возможным способом обеспечения максимально эффективного функционирования СП.

Денис Калинин рассказывает о том, что изначально поставщик инсорсинговых услуг принял все процедуры и политики заказчика, во всём пойдя ему на встречу, в том числе – и по кадровым вопросам. Но сейчас в СП уже работают изменения, привнесённые IBS DataFort. Например, компанией введена система пропорционального вознаграждения ИТ-сотрудников, в которой размер бонуса варьируется не в зависимости от общекорпоративных, а в зависимости от личных успехов.

Результатом деятельности стало появление в регионе нового игрока, обслуживающего не только основного заказчика, но поставляющего свои услуги и внешним заказчикам, которые в этом почти моногороде практически отсутствуют. Рынок местного аутсорсинга был почти случайно потеснён компанией - на сегодняшний день более 20% дохода совместного предприятия приходит от обслуживания сторонних организаций. Сначала СП позиционировало себя как инсорсинговая компанией, теперь же – как полуаутсорсинговое предприятие.

Калинин уверен в том, что после того, как внешние доходы составят 40% от общего числа, компания обретёт полную независимость. Тогда как сегодня она уже в «плюсе», причем достигнутом не за счет увольнения персонала, а путём предоставления услуг внешним клиентам.

Пока же можно подытожить, что традиционный ИТ-аутсорсинг остаётся более простым и эффективным для заказчика, так как современный уровень развития деловой культуры крупного бизнеса не готов принять данную модель. Компании опасаются «открываться» полностью. Однако за инсорсинговой моделью остаётся то преимущество, что она даёт возможность ИТ-компаниям эффективно, хоть и дороже, работать с заказчиком, «открывшимся» не полностью. Партнер по СП может рассчитывать на то, что по истечении срока контракта инсорсинговый сервис станет для него таким же привычным и надёжным, как и ИТ-аутсорсинговый.